Jak osiągnąć lepsze wyniki od podwładnych

Cóż, personel zawsze musiał być kontrolowany. I zawsze będzie. Dlaczego ten temat stał się tak pilny? Najwyraźniej odpowiedź brzmi, że rozwiązania oferowane jako "panaceum" nie zwalniają lidera z problemów, ale w najlepszym razie tylko stępiają ból. I to generuje głód informacji i poczucie, że gdzieś musi istnieć jakieś rozwiązanie, które wciąż działa.







Kontrola personelu jest zagadnieniem wielowymiarowym, aw jednym wydaniu niemożliwe jest szczegółowe omówienie wszystkich aspektów tego problemu. Ale to nie jest powód do odkładania tego tematu na bok. Zacznijmy od tego, że zajmiemy się tylko dwoma rzeczami (1), dlaczego menedżer jest tak zależny od kontroli personelu i (2) co dokładnie można zrobić dla każdego menedżera, aby szybko podnieść kontrolę personelu na wyższy poziom.

Nie sądzę, że warto przesadzać, ale bądźmy szczerzy - dzisiejsi liderzy są najbardziej pozbawionymi praw obywatelem istotami w świecie biznesu. Będąc odpowiedzialnym, nie mogą po prostu oddać wszystkiego i ignorować problemy, gdy je widzą. Liderzy mają najbardziej niezormowany dzień i najwyższy poziom stresu. Niemniej jednak zwykli pracownicy nie zdają sobie nawet sprawy z presji, jaką wywierają na siebie menedżerowie firmy, którzy działają na rzecz ogólnego sukcesu. Większość zwykłych pracowników po prostu "podają numer" od rozmowy telefonicznej i szczerze uważają, że muszą płacić za fakt, że idą do pracy.

Kierownik jest odpowiedzialny za realizację planów. Musi być pewien, że cele i zadania zostaną spełnione. A pomiędzy osiągnięciem celu a liderem są zawsze ludzie. To oni poprzez swoje działania przybliżają realizację do celu lub ją odkładają. Jak pokazuje praktyka, personel jest zazwyczaj zmotywowany z dala od bycia liderem. W konsekwencji menedżer z czasem może postrzegać podwładnych raczej jako przeszkodę w realizacji planów, niż cenne zasoby i podstawę ich sukcesu.

I wydaje się, że istnieją powody. Nieumotywowani, niewykwalifikowani pracownicy powodują nieprzewidywalność i zatłoczenie życia menedżera. Jak powiedział Muller w filmie "Siedemnaście chwil wiosny": "Trudno zrozumieć logikę laika". W rezultacie menedżer, zamiast zarządzać procesem pracy, jest często zaangażowany w proces produkcji jako wykonawca, aby zapewnić, że praca jest wykonywana kosztem jego obecności.

Kiedy lider jest na dole, pogrążony w rozwiązywaniu problemów w jakiejkolwiek dziedzinie pracy, traci widok pełnego obrazu tego, co się dzieje. Tak szybko, jak to się dzieje, firma traci cennego lidera i nabywa wysoko płatnego pracownika, który wykonuje pierwszy, a następnie dwa dodatkowe obowiązki i tak dalej. Średnio menedżerowie rekrutują od 10 do 30 obowiązków - w zależności od stanu zdrowia w firmie.

Po osiągnięciu tego stanu tracą umiejętność obiektywnego postrzegania tego, co się dzieje. To właśnie używają krążą wokół nich "życzliwi". Głowa zaczyna stwarzać wiele problemów, pod płaszczykiem "troski" o stan rzeczy. Ciężar odpowiedzialności za tak dużą strefę kontrolną i związaną z tym nieobecność umysłu nie pozwalają nam zidentyfikować tak prostego faktu, że wszystkie te wiadomości nie niosą rozwiązania, a próbując je rozwiązać, przeciążony lider zaczyna popełniać błędy:







Nie sądzę, żeby dla ciebie było coś nowego. Nie miałem jednak celu, by cię zaskoczyć lub zaskoczyć czymś niewiarygodnym. Niestety jest to dość powszechny scenariusz. Ani wdrożenie ostrych środków, ani próby motywowania pracowników finansowo nie rozwiązują tej sytuacji. Co więcej, wynik w drugim przypadku może być jeszcze gorszy - jak pokazuje jego czas z doświadczeniem czekoladowego magnata Hersheya.

To, co chciałbym ci zaoferować, nie jest decyzją typu "weź pigułkę i nie poczujesz bólu". Aspiryna nie goi się. Po prostu łagodzi objawy. A na rynku i bez nas jest wystarczająca liczba doradców, którzy promują pomysły na dostosowanie się do sytuacji, ponieważ nie można tego zmienić. To nie tylko nie działa - to podejście, moim zdaniem, jest niebezpieczne! Nasze doświadczenie pokazuje, że prawidłowo zidentyfikowana przyczyna problemów jest w stanie rozwiązać ją przy użyciu dostępnych zasobów. A jeśli rozwiązanie opiera się na poprawnych przyczynach sytuacji, możesz zmienić sytuację na lepsze!
Co oferujemy?

Cóż, na początek, zgadnijmy, że to personel realizuje zadania określone przez menedżera. A większość pracowników, według naszych obserwacji, wcale nie jest złośliwa. Nie wykonują zadań przydzielonych im tylko z trzech powodów. Oto one:
1. Nie wiedzą, co robić;

2. Nie wiedzą jak;

3. Nie rozumieją, dlaczego jest to konieczne.

Brzmi łatwo, prawda? Cóż, to wszystko.

2. "Nie wiedzą, jak to zrobić." Jest to wariacja na temat z pierwszym akapitem. Pracownicy mogą jednak czuć, że wiedzą, co robić, a nawet powiedzieć to, jeśli są proszeni, dlatego robią coś złego, co? Nie bój się zapytać pracownika, po tym jak powiesz mu, co dokładnie ma robić, jak zamierza to zrobić. Lub poproś, aby to pokazać. Możesz zidentyfikować brakujące kroki lub niepoprawną sekwencję lub, ogólnie, niepotrzebne działania. Teraz masz szansę dostosować je, zanim zostanie wykryte w procesie pracy i zaoszczędzić czas, pieniądze i, co ważne, nerwy.

3. I wreszcie: "Nie rozumieją, dlaczego jest to konieczne". To także ważny punkt. Jeśli jesteś przekonany, że pracownik zrozumiał, co należy zrobić i wie, jak to zrobić poprawnie, nie myśl automatycznie, że to zrobi. Wcale nie. Po otrzymaniu zamówienia (czy nam się to podoba, czy nie), pracownik rozprowadza go na swojej wewnętrznej liście priorytetów i wszystko, co nie ma znaczenia z jego punktu widzenia, umieszcza, jak każda normalna osoba, na końcu listy. A dla nas oznacza to - odradza realizację zamierzonego. Dlatego lekarstwem na rozwiązanie takich problemów byłoby wyjaśnienie znaczenia tego, co dana osoba musi wykonać. Osiąga się to poprzez proste działanie - demonstrujące konsekwencje wykonania i niepowodzenie w wykonaniu tego działania dla tych, którzy od niego zależą. Zwykle im ważniejsze działanie, tym większe i dłuższe jego konsekwencje. Dopiero po dostrzeżeniu skali tych konsekwencji personel będzie mógł wyciągać wnioski i prawidłowo oceniać znaczenie tego, co mu się oferuje.

Podsumowując, możemy powiedzieć, że menedżer zależy od tego, czy jego podwładni wykonają niezbędne działania prowadzące do realizacji zamierzonego celu, czy też nie. Personel często nie wykonuje zamówień lub wykonuje je w niewłaściwy sposób.

Zwykle kierownik dochodzi do tego, że zaczyna ominąć podwładnych i samemu wykonać pracę. To prowadzi go do ślepego zaułka i otwiera drzwi do manipulowania jego wizją sytuacji przez różnych "asystentów".

Sugerujemy pójście w drugą stronę. Przedstaw w praktyce zarządzania personelem te trzy proste kroki:

1. Jasno sformułuj zadanie i upewnij się, że pracownik powiela to, co dokładnie należy zrobić;

2. Wyjaśnić, w jaki sposób pracownik rozumie, jak zrobić to poprawnie;

3. Zgłoś się do urzędnika odpowiedzialnego za zadanie, dlaczego musisz to zrobić i jakie są konsekwencje tego, że nie robisz tego dla tych, którzy od niego zależą.

Liczba zakończonych spraw znacznie wzrośnie, personel (tak, to jest możliwe!) Zacznie myśleć o tym, co robi i bierze na siebie większą odpowiedzialność, a nawet stres osłabi jego uścisk. Dodatkowo będziesz w stanie zidentyfikować beznadziejnie zacofanych i niebezpiecznych pracowników, którzy nie chcą współpracować z tą zasadą. Moim zdaniem, nieźle jak na trzy proste działania.

Źródło: Lady Boss







Powiązane artykuły

Poprzedni

Następna

Top Top